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“沒有什么能阻擋我們前進(jìn)的步伐，唯有我們內(nèi)部的惰怠與腐敗。”“惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗……置公司于死地就是這種成功以后的惰怠?！比握窃趦?nèi)部講話中說。

人力資源專家吳建國曾任華為人力資源副總裁，他將一個(gè)企業(yè)的發(fā)展分為三個(gè)階段：第一階段，創(chuàng)業(yè)期，雖然一切未成體系，但朝氣蓬勃，具有沖勁兒。第二階段，人數(shù)從幾百人擴(kuò)大到成千上萬人，需要制定規(guī)則和流程，擺脫對個(gè)人依賴。

華為處在第三階段，成立32年，人數(shù)超過19萬人?！昂腿艘粯樱髽I(yè)的活力指數(shù)和他的年齡成反比。過去十年，華為主要就是在解決活力問題?！彼蛴浾哒f道。

看看這些年華為在人才管理上的動(dòng)作：

干部任期制，三年一期，10%淘汰末尾淘汰，考核不通過，調(diào)整薪資待遇進(jìn)入內(nèi)部人才池和年輕人一起競爭上崗。

普通員工，績效打D或者連續(xù)兩個(gè)半年被打C，解除勞動(dòng)合同，淘汰率5%。

股票激勵(lì)從“虛擬受限股”變?yōu)椤帮柡团涔伞?，又增加TUP制度——股票期限5年，5年后作廢，按業(yè)績重新配股。

全面推行項(xiàng)目制，分灶吃飯，拉開獎(jiǎng)金差距。

……

變化趨勢清晰且明確：以“奮斗者文化”為主線，貫穿考核、激勵(lì)、淘汰整個(gè)過程，向奮斗者傾斜，將惰怠者清出去。

這套法則嚴(yán)苛，冷酷，甚至有些無情，姑且將其稱為“華為的叢林法則”。記者專訪吳建國，以及華為原國際招聘負(fù)責(zé)人冉濤，重新來看華為的叢林法則。

我們先從備受爭議的“奮斗者文化”說起。

一、雙向選擇下的奮斗者

華為歷史上出現(xiàn)兩次集體大辭職。

一次是1996年，彼時(shí)，華為主力產(chǎn)品由低價(jià)的小型交換機(jī)轉(zhuǎn)向高價(jià)的中高端交換機(jī)，一單合同總價(jià)從幾十萬，增長至幾百上千萬。對應(yīng)，采購決定權(quán)也從縣級電信采購主管，上升到地市、省級主管部門，采購方式由個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)說了算，轉(zhuǎn)向集體決策、招標(biāo)采購決定。這意味著華為原有單打獨(dú)斗的銷售模式行不通。

這次競聘考核，最終有6名區(qū)域辦事處主任被置換下來。

一次是2007年，新勞動(dòng)法即將實(shí)施。新勞動(dòng)法第十四條提出“無固定期限勞動(dòng)合同”規(guī)定，勞動(dòng)者在同一用人單位連續(xù)工作滿十年以上，可訂立無固定期限勞動(dòng)合同。

這與華為原有的人力管理制度沖突，“我們不搞終身雇用制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇用制，但不脫離中國的實(shí)際?！薄度A為公司基本法》中有這么一條。

這次大辭職從10月開始，伴隨著外界的口誅筆伐，還是在勞動(dòng)法實(shí)施前的2008年1月1號完成。入職超過8年的，共計(jì)6686人提交辭職報(bào)告，得到N+1補(bǔ)償，之后再重新競聘上崗。其中38名選擇退休，52名離職，16名因能力等問題競聘失敗辭退，另有3名主管降級聘用。（《華為沒有秘密》，作者吳春波）

兩次大辭職更直接作用是：在全體員工前，做了老員工淘汰的示范。

2007年大辭職事件引發(fā)華為之后持續(xù)兩年對公司文化的大討論，終由任正非明確提出“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期持續(xù)艱苦奮斗”的價(jià)值主張。

為什么要強(qiáng)調(diào)“奮斗者”？吳建國這么跟記者解讀：企業(yè)存在的理由就是以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。但要兌現(xiàn)這條承諾，就必須要以奮斗者為本。只有奮斗者組成的團(tuán)隊(duì)，才能持續(xù)為客戶創(chuàng)造高價(jià)值?！昂芎唵?，華為要活下去。在這種復(fù)雜又激烈的競爭局勢下，華為不這樣，就會(huì)死?！?/p>

2010年起，華為開始推廣《奮斗者協(xié)議》，若簽署這份協(xié)議，意味著你愿意成為卓越奮斗者，放棄年假、婚假等福利，相應(yīng)的也能享有公司配股。

“華為從來不講’以人為本’，因?yàn)槿擞腥私苡腥嗽鼪]法操作。而以奮斗者為本，就把人分開了，分為三類，卓越奮斗者、一般奮斗者和惰怠者。惰怠者我們會(huì)清出去，但卓越奮斗者和一般奮斗者只是選擇上的差異。如果你選擇成為卓越奮斗者，那你就有可能會(huì)有更多機(jī)會(huì)和更多收益，但是需要犧牲一些個(gè)人的東西。”吳建國說。

過于強(qiáng)調(diào)“奮斗者”的高壓之下，必然有人難以接受。知乎上，有人提問“華為是一家怎樣的公司”，一名華為離職員工回答道：“有狼性卻缺少人性，對’艱苦奮斗’相當(dāng)程度的扭曲，對個(gè)人尊重的缺失”，這個(gè)回答獲得1.8萬個(gè)點(diǎn)贊。

2017年社交媒體上傳出華為清洗35歲以上員工，再度引發(fā)熱議，有人將華為形容為“白領(lǐng)的血汗工廠”。

而站在管理者的角度，奮斗者文化是一種優(yōu)勝劣汰的規(guī)則。

阿里原COO關(guān)明生在一次交流中說，企業(yè)文化不是道德標(biāo)準(zhǔn)而是行為規(guī)則。吳建國十分認(rèn)同，并從這個(gè)角度向記者闡述了他的理解：“其實(shí)這個(gè)邏輯很簡單，企業(yè)會(huì)制定一個(gè)規(guī)則，你能接受這個(gè)規(guī)則就來，如果不接受就去其他企業(yè)。這是一個(gè)雙向選擇。游戲規(guī)則的背后，肯定有一部分人接受，一部分人不接受。如果大部分人都不接受，那企業(yè)肯定會(huì)改規(guī)則。而華為目前的19萬人說明了，這個(gè)規(guī)則是OK的，這么多人接受了。這個(gè)規(guī)則，給了員工選擇權(quán)，把接受的人聚在一起，事實(shí)也證明，它（奮斗者文化）可以實(shí)現(xiàn)更好的優(yōu)勝略汰?！?/p>

在大眾的猜測中，愿意接受這套規(guī)則，成為卓越奮斗者的，大致是“勤奮的窮孩子”，家境普通但能力出眾，又有足夠野心。

而據(jù)吳建國的統(tǒng)計(jì)并非如此，“跟家庭條件沒關(guān)系，我們統(tǒng)計(jì)過，其實(shí)有兩個(gè)特點(diǎn)的人，更符合華為的奮斗者。一個(gè)是有利他心理，另一個(gè)是能吃苦。”“所謂吃苦，不是物質(zhì)吃苦，而是思想上吃苦，比如，如果你跟你父母有巨大沖突，那你是怎么處理這個(gè)沖突的。年輕人能坦然面對這個(gè)沖突，我都認(rèn)為你心理足夠強(qiáng)大，是能吃苦的?！?/p>

二、打破平均的激勵(lì)體系

有管理者效仿華為也提出類“奮斗者協(xié)議”，但遭到抵制。之所以大部分華為人能接受“不奮斗就淘汰”，是因?yàn)樗麄兡軓膴^斗中得到超出預(yù)期的回報(bào)。這種回報(bào)，既有薪酬上的，也有發(fā)展空間上的。

“利益”可能是最具有吸引力的話題，任正非曾經(jīng)說：華為是一個(gè)功利集團(tuán)，我們的一切都是圍繞商業(yè)利益。華為發(fā)展到今天，自己沒做什么實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)，如果一定要說有什么貢獻(xiàn)的話，就是華為在分錢的問題上他沒有犯大的錯(cuò)誤。

從華為對外公布的數(shù)據(jù)來看，2017年華為人均年薪70萬，2018年增長至110萬。

2006年，冉濤剛從國企離職進(jìn)入華為，有些不適應(yīng)，問當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)為什么很多企業(yè)尤其國企喜歡講主人翁精神，而華為不講?！八磫栁沂裁词侵魅宋?？華為不需要你去高喊口號綁架員工。如果你能給公司創(chuàng)造價(jià)值，那你就是奮斗者，給你應(yīng)得的回報(bào)?！?/p>

新員工入職培訓(xùn)上，培訓(xùn)師毫不掩飾地說，在華為改變命運(yùn)的途徑有兩個(gè)：一個(gè)是奮斗，一個(gè)是貢獻(xiàn)。

那怎么評判奮斗和貢獻(xiàn)大??？績效。

華為績效一共分為A、B+、B、C、D五個(gè)等級，每半年一評。每年年初，員工和上級之間商定好工作責(zé)任書，確認(rèn)半年內(nèi)達(dá)到哪些目標(biāo)，半年后，能夠完成目標(biāo)的打B；在這個(gè)目標(biāo)以外，有其他貢獻(xiàn)，可以打到B+；目標(biāo)以外的貢獻(xiàn)特別突出，可以打到A+。打A的到年終可以加薪30%~50%，打B+的年終可以加薪20%，打B的基本不加薪。

打分前，先看所在團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)完成情況，如果團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)沒有完成，哪怕員工個(gè)人排名再靠前，也很難有好的績效評分。在整個(gè)績效評估中，華為尤其強(qiáng)調(diào)主管不能打人情分。

2010年，任正非直接下令，要求HR進(jìn)行績效考評調(diào)整。此前，被打D級的員工沒有年終獎(jiǎng)并將面臨被淘汰，調(diào)整后被打C級的員工同樣沒有年終獎(jiǎng)。

“當(dāng)時(shí)要解決的問題是，很多團(tuán)隊(duì)Leader因?yàn)槿饲樵?，不愿意打D了。很多Leader離老板是遠(yuǎn)的，但離員工是近的。當(dāng)你不強(qiáng)制的時(shí)候，沒人愿意得罪人。那怎么辦呢？拉大C和B之間的距離，C級也沒有獎(jiǎng)金。這就需要管理者真正識別出誰是C的人，而不是當(dāng)老好人?！比綕f。

績效最終落到激勵(lì)體系上。

二十年前，華為的主要人才競爭對手是西門子、愛立信、思科、中興等通信設(shè)備商。華為獲得對手的大致薪資數(shù)據(jù)，制定了P75分位值的薪酬策略，就是高于大多數(shù)（75%）競爭對手薪酬，但又不取最高位值。

如今，華為的人才對手變?yōu)锽AT等互聯(lián)網(wǎng)公司。

吳建國這些年持續(xù)統(tǒng)計(jì)華為和BAT的薪酬水平，發(fā)現(xiàn)，同等級崗位，五年以內(nèi)華為薪酬并不占優(yōu)勢，但五年之后，尤其是十年后，華為會(huì)“比他們高得多”。

“華為玩的是長期激勵(lì)策略，就是獎(jiǎng)金、股票很多，但固定薪酬一般。所以華為是用長期的利益共同體，支撐長期的事業(yè)共同體?！眳墙▏f。